Utfordringer

I tradisjonell (eller tidligere) ledelse var det vanlig at ledere satte målene og at medarbeiderne måtte gjøre sin innsats for å nå disse. I dag ser vi, heldigvis, at medarbeidere i større grad setter målene selv, selvsagt i tråd med de overordnede målene og den strategien som virksomheten har valgt.

Medarbeidere leder seg i større grad selv, setter egne mål og legger egne ferdigheter, ambisjoner og fremgangsmåter i arbeidet sitt. Vi oppnår større indre motivasjon og gjennomføringskraften øker fordi vi «eier» mål og planer selv.

De fleste av oss er nok flinkest på endringer vi selv ønsker. Å endre seg og å endre vaner kan være krevende. Refleksjon, observasjon og gjentatte treningsøkter må til. Og som oftest innebærer endringer noe risiko eller noe utrygt. Vi tråkker ut i et farvann der vi kanskje ikke har full over- eller undersikt. Vi hopper ut i det ikke-konforme, og lederen er treneren som påvirker medarbeider i riktig retning, ut fra de forutsetninger og ambisjoner denne har.

Påvirkning og trening må gjennomføres i en tilstrekkelig tidsperiode. Ellers blir det «opp som en hjort, og ned som en lort». Vi vil hevde at svært mange kompetansetiltak i for stor grad dreier seg om lettbent underholdning i form av ulike typer åpne kurs og foredrag (foiledrag). Eller det leies inn en person som lirer av seg sin «konsulentkaraoke» uten forankring i virksomhetens reelle problemstillinger – og som oftest med manglende aktivisering av humankapitalen. Dette gir som regel svært kortsiktige effekter.

Hvordan få til relativt varige endringer av adferd (læring)?

Ledelsen har forhåpentligvis klare tanker om hvilke tiltak som er verdiøkende for de ansatte, og velger å gjennomføre mange av disse. Kurs og seminarer er jo vanlige eksempler på dette. Men, det fokuseres i forsvinnende liten grad på oppfølging og etterarbeid i forhold til å integrere ny kunnskap og innsikt for den enkelte. Hva har jeg lært av å høre hvordan andre har lykkes? Hvordan kan jeg dra nytte av slike erfaringer?

Så hvordan implementerer vi da nye måter å jobbe på og lede på? Skal vi fortsette å sende folk på kurs – med tilhørende manglende oppfølging? Eller skal vi aktiviseres og utvikles – og gjerne bli mer selvgående – gjennom trening og refleksjon?

Hvis vi velger det siste; hvordan kan vi utvikle den lærende og tilpasningsdyktige virksomhet i selvledelse og medarbeiderskap – i tider med til dels store konjunktursvingninger? Hvilke ressurser trenger vi og hvordan kan dialogen og læringsprosessene for å få til relativt varige endringer se ut?

Refleksjon og målstyring

De fleste virksomhetene i dag er helt avhengig av de ansattes kunnskaper og ekspertise. Det både forventes og kreves mye av ansatte i forhold til prestasjoner, konkrete resultater, sosial intelligens og ikke minst effektivitet. De færreste ønsker å bli diktert oppgaver og arbeidsmetoder av sine ledere. Bedrifter som har satt selvledelse og superledelse (lede folk til selvledelse) på agendaen, opplever mer reflekterte, målbevisste og initiativrike medarbeidere. Gapet mellom det å tenke og å gjøre blir mindre fordi eierskap til mål og planer er sterkere. Så lenge de ansatte har et bevisst forhold til egne verdier, visjoner og målsettinger, vil etterarbeid i forhold til integrering av ny innsikt være en naturlig del av den enkeltes selvledelse.

Det kollektive vs. individet

Utfordringen i forhold til trening og refleksjon er at mange av ledelsens tiltak overfor de ansatte er kollektive opplevelser, mens læringen og integreringen av kunnskap er individuell og helt opp til hver enkelt. Det betyr at en kritisk suksessfaktor for integrering av ny kunnskap og ny læring er de ansattes evne og mulighet til å være gode selvledere – i tett samspill med deres ledere/ superledere. Konkretisering av både opplæringsmål og tiltak bidrar i stor grad til motivasjon og utvikling av hver enkelt.